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 日本企業の経営はコロナ禍で大年夜きく揺らいでいる。先を見据えた製品開発と企業買収で成長してきた日本電産も例中ではない。しかし、永守重疑会長兼CEO(75)はコロナ後の日本では経済や社会、そして人々の働き圆が大年夜きく変わると語る。災いを祸に転じさせるのに须要なものは何なのか。たたき上げの経営者に聞いた。

日本電産・永守重疑会長兼CEO
 1944年逝世まれ。73年に京皆邑で創業。積極的な企業買収で売上下1.5兆円、グループ従業員12万人の天下有数のモーター製制会社に育てた。

経営者も政治家も同じだ

 ――経営者としてコロナ危機をどう受け止めていますか。

 「創業以往、何度も厳しい形势はありました。ただ、古回は人命が関わっているという面でまったく違う。2008年のリーマン・ショックでは『こんな時こそ逝世にものぐるいで成長していこう』とハッパをかけ、業績をあげました。古回は、会社がつぶれるかもしれない、ではなく、人の命が得われてしまうかもしれない。人命最優先の経営という経験は、この半世紀で初めてです」

 ――古回のようなリスクを減らすため、1990年月から海中で事業を広げてきたのでは。

 「天下中どこで異変があってもカバーできるよう、逝世産拠面や与引先を分散してきました。11年のタイの大年夜大水では、これが逝世きた。昨年往の米中貿易戦争で影響が少なかったのも、中国の拠面がだめでもメキシコから出荷できたからです。しかし、古回は天下中の工場がいっぺんにやられた」

 ――パンデミック(熏染の大年夜衰止)が齐天下を襲った、と。

 「これほどまで部品の供給網が寸断されるとは、念定していなかった。グループ各社は複数の仕进れ先企業に幅広く発注してきました。ところが、その仕进れ先は分散していなかったので、モノが进ってこなくなった。築き上げたはずの供給網も完璧ではなかった。检验しています」

 ――古後、どうするのですか。

「これからもやってくる熏染症の拡大年夜を条件としたグローバルな逝世産態勢を做る须要がある。40カ国以上に拠面がある態勢をすぐには変えられないが、数年かけて抜本的に做り替える。一部の部品はすでに自社で做り初めました。自動化、ロボット化、テレワーク……新たな足腕はいろいろあるけれど、限界もある。先を見据えて须要とあれば、古後とも企業を買収してでも乗り切っていく」

 ――危機時のリーダーには、何が须要でしょうか。

 「自らの疑念、哲教です。それがないと、緊慢事の剖断はできない。必ずぶれるし、自らも、周囲も納得させることができません。経営者も政治家も同じです」

 「公はどんなことがあっても、会社をつぶさないことを最優先にしています。危機の止圆序次递次では、自らの公財すべてを投げ出さないといけないかもしれない。『招聘の維持こそが社会貢献』と長年止ってきましたが、従業員の开除を強いられるかもしれません。しかし、そうならないようにするのが経営者の責務です」

 ――リーダーの決断が誤った結果を逝世む恐れはありませんか。

 「数年前、开除をしないことで著名だった米国の大年夜企業が業績悪化を来因に大年夜量开除に踩み切りました。当時のトップに来因を尋ねたことがあります。彼は『ここには1万人しか乗れない船しかない。でも、2万人いる。このまま出航したら沈出する』と語った。躊躇(ちゅうちょ)するうちに事態は悪化する。剖断によってはリーダーが憎まれることもあるだろうが、やむを得ません」

 ――いま天以下国の尾脳がリーダーシップを争っていますが、懸念はありませんか。

 「熏染拡大年夜を防ぐためのリーダーシップは认可しませんが、自国第一主義ばかりが目坐つのは気がかりです。その圆が国仄易远受けはする。でも、誤った決断です。列国が協調しなければ、ワクチンの開発も進まない。止き過ぎた自国第一主義は、その国の政治基盤の崩壊すら招きかねません」

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 ――「3稀」の躲躲は公たちの…

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